Cách NEEBank xây dựng thương hiệu

Đối mặt với một thị trường bão hòa và mong muốn mở rộng, Simonds Farsons Cisk nhận ra lựa chọn thực tế duy nhất để tăng trưởng là xuất khẩu và xây dựng thương hiệu ở thị trường nước ngoài.

Thách thức cho các công ty xuất khẩu mới là làm thế nào để cạnh tranh ở các thị trường mới, nhưng lại có một vài vấn đề phát sinh đối với các công ty làm việc trong các mặt hàng tiêu dùng phát triển nhanh chóng, thống trị thương hiệu và mở rộng từ các thị trường nội địa nhỏ xâm nhập vào thị trường lớn hơn.

Norman Aquilina là Giám đốc điều hành Tập đoàn Simonds Farsons Cisk, một công ty Malta làm việc trong lĩnh vực sản xuất và bán các loại bia, đồ uống có thương hiệu, nhập khẩu thực phẩm và nước uống, nhượng quyền nhà hàng thức ăn nhanh.

Simonds Farsons Cisk bắt tay vào chiến lược xuất khẩu hiện tại năm 2006 và kể từ thời điểm đó, công ty luôn tăng trưởng từ hai con số. Tăng trưởng dẫn đầu xuất khẩu ưu tiên tập trung trong những năm gần đây và hiện tại công ty đã phát triển tầm nhìn, chiến lược để thành công năm 2020.

Tiến tới độc quyền

“Rõ ràng, chúng tôi có thể không bao giờ cạnh tranh lại với các thương hiệu toàn cầu trên cơ sở đối lập nhau, vì vậy chúng tôi muốn xây dựng bản thân như những người chơi độc quyền có thể cung cấp các sản phẩm chất lượng khác biệt so với các thương hiệu thịnh hành đã tồn tại trước đó ” Aquilina nói.

Một thách thức quan trọng khác mà nhiều công ty phải đối mặt trong thị trường nội địa nhỏ là khả năng mở rộng. Những công ty có thị trường lớn sẽ có lợi thế về hiệu suất và kinh tế theo quy mô lớn hơn trong sản xuất, điều này thường chuyển thành giá nhỉnh hơn và tỷ suất lợi nhuận cao hơn.

Aquilina nói rằng “Không phải lúc nào chúng tôi cũng sang trọng” Chúng tôi phải đạt được cân bằng giữa khả năng cạnh tranh giá xuất khẩu và khả năng của chúng tôi để cạnh tranh các biến số phi giá, đặc biệt là về chất lượng, độ tin cậy, tính nhất quán và tính linh hoạt trong việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng.”

Cần phải cân bằng giữa tiêu chuẩn hóa sản phẩm và tùy biến sản phẩm để phù hợp nhất với từng thị trường mới.

Tạo sản phẩm phù hợp

“Chúng tôi luôn đưa thương hiệu và sản phẩm của mình đến vị trí phù hợp nhất để tiếp cận thị trường xuất khẩu mục tiêu. Ví dụ, chúng tôi đã phát triển một phiên bản Cisk cực kỳ mạnh để tận dụng thị trường trọng yếu cho các loại bia có độ cồn cao tại Ý.

Quyết định này cũng được thúc đẩy bởi thực tế là thị trường đặc biệt này đủ lớn để minh chứng cho việc đầu tư vào việc thích ứng sản phẩm và thương hiệu. Đồng thời, tỷ suất lợi nhuận cao hơn đáng kể so với các loại bia theo phong cách lager chính thống” ông nói.

Ở các thị trường khác, có thể chỉ riêng bao bì thay đổi; ở một số nơi, nó có thể là một sản phẩm hoàn toàn mới mà không có nhu cầu trong nước.

“Chúng tôi luôn giữ yếu tố cốt lõi của thương hiệu hàng đầu của mình như Cisk hoặc Kinnie, nhưng chúng tôi điều chỉnh sản phẩm hoặc mở rộng phạm vi sản phẩm và thương hiệu tại từng quốc gia. Về cơ bản, đó là một cách tiếp cận dựa trên thị trường ngách, Aquilina nói.

Một sản phẩm mới hoặc khác biệt không đảm bảo thành công trong một lĩnh vực cạnh tranh khốc liệt như đồ uống có thương hiệu. Các công ty lớn hơn với các thương hiệu lớn hơn sẽ dành nhiều tiền cho một diễn viên nhỏ hơn trong các chương trình khuyến mãi tiếp thị và quảng cáo và sẽ có cấu trúc phân phối mạnh.

Lợi nhuận từ sự linh động

“Chúng tôi đã tìm ra cách tốt nhất để cạnh tranh là dựa trên những khía cạnh phát huy điểm mạnh của chúng tôi, cụ thể là tính linh hoạt, thời gian phản hồi ngắn, khả năng thích ứng với các thương hiệu và sản phẩm.

Đây là một hình thức của chiến tranh du kích trong đó mục tiêu là đánh bại thị phần của các đối thủ lớn hơn và biến mình thành người chơi thích hợp trong một số thị trường mục tiêu ưu tiên mà chúng tôi nghĩ là sẽ có triển vọng dài hạn tốt nhất về khối lượng và lợi nhuận.”

Aquilina nói rằng chuyển từ một thị trường nội địa như Malta, với dân số khoảng 400.000 người, cũng có một vấn đề về tâm lý. Một công ty đã quen với một mức độ kiểm soát tốt đối với giá cả, các điều khoản tín dụng và phân phối, và cũng biết chính xác những gì xảy ra trên thị trường hàng ngày.

Chuyển ra ngoài vùng thoải mái đó vào một trong những điều không chắc chắn và rủi ro có thể đáng sợ.

“Bạn có thể làm việc để giảm thiểu rủi ro, nhưng bạn cần phải đồng ý với thực tế là bạn có thể loại bỏ nó hoàn toàn. Bạn phải cân nhắc tiềm năng về khối lượng và tăng trưởng trước rủi ro cao hơn,” anh ấy khuyên.

“Đây là một quá trình lâu dài và tốn kém. Chúng tôi hy vọng sẽ thấy thành quả của quyết định này trong năm năm tới.”